前文我們講了《商業化不能盲目》，有節奏有階段地去拿不同類型客戶不同交易模式的錢。 那麼這些錢主要從哪裡去拿呢？都有哪些可能的決策影響方呢？ 今天我們來聊聊我所看到的那些故事：
一、錦上添花的代理
很多同學會很好奇，現在市場中不是說去代理化的呼聲不斷，且各種媒介代理公司比稿拼價格日子越來越難過的各種哭聲嗎。為什麼我最先講的居然還是代理？ 各位看官別著急，請允許我慢慢道來： 廣告行業從整體上下游大體分為：擁有受眾及廣告流量的媒體端，需要打廣告進行產品宣傳的廣告主，以及中間各種不同職能的代理角色（這些中間的代理：有以“定位及創意”為起點的4A廣告代理公司，有以聚合媒體流量的廣告媒介代理公司等等）。 正如舊文《除了墊資，媒介代理出路何在？》中我已講過的“代理的中間角色不會消失“。雖然最終採購決定權還是在廣告主直客這方，但是很多具體細節的活兒還是需要有人來做的。 例如：入供應商庫：一般公司治理嚴謹一些的大廣告主以及代理公司，都有合規供應商的管理體系，合規供應商庫。不在該庫中的供應商是無法簽合同的。就算資源再好，若還未入庫的話，可能只能先走那些已在庫中的二級代理公司來進行代理啦。 最坑爹的是，這個入庫不是隨時可以辦理的。 每年不同代理公司、企業，有不同的窗口期才能更新供應商庫。很多的是上一年11-12月準備計劃，來年3-5月新供應商可入庫，重新簽訂服務合同，當然有關的商務條款可能也需要重新談談啰。 所以不是搞定了直客，就一定能賣的出去的，直客還是要幫你找這些代理公司去搞定入庫等手續的。況且直客怎麼可能明說要支持誰誰誰呢？太明顯了有職業風險的，直客能出個郵件說業務需要測試某媒體就已經非常給力的了。 合同流程：一般媒介的採購，大廣告主在比稿完後，基本上會鎖定幾家（也有僅一家的）固定的媒介代理公司簽年約的。 所以最終跟媒體簽採購合同的還是代理公司，那麼價格等等的商務條款都是不得不談的。就算直客那邊價格談好了，代理這邊要薅羊毛，也只能耐下心思慢慢談啰。 提案、詢量、排期：具體媒介方案的策劃提案、詢量、排期製作，這些具體的工作最終都是由代理同學負責整合媒體提供的資料，最終提報直客審批簽字的。 所以在某些同類資源的提報時，代理摻進幾個對代理商務條款好的供應商來搗搗亂，也是有可能的。 可見，代理在促進成交這件事情上，可能不一定能有決定權、加分項、雪中送炭； 但絕對可以說有一定的否決權、攪黃搗亂、減分項、錦上添花的作用的。 而且對於中小廣告主市場，由於存在信息時差，會導致代理對廣告主的影響力可能更大。 當然對於那些在市場中地位很牛的媒體，對代理公司也會很強勢的，談不攏就封殺的故事相信大家也有所耳聞的。但對於中小媒體而言，就是弱勢群體的羔羊了。 所以還是不能忽視代理的重要性，要促進成交，除了需安排一個通道由直客銷售去搞定直客內部的決策鏈，還需安排另一通道，就是渠道銷售去維繫同代理之間的關係。避免被搗亂。 而且隨着市場競爭的變化，首先去抓住那些市場份額最大的代理商，趕緊入庫，多給代理提供些提案需要的子彈，還是有必要的。 由於市場中頭部廣告主及中小廣告主具體的玩法各有不同，下面我們先看看他們的不同，然後再分開來介紹。
二、大小客戶的不同
一般頭部廣告主及中小廣告主的上下游略有不同。 對於頭部廣告主客戶：頭部廣告主客戶是那些手握大筆廣告預算，十分注重品牌及產品口碑的廣告主，例如：國際跨國公司或國內大品牌公司等等。 正是由於對品牌的關注，所以這類廣告主客戶會對產品的“市場定位”及”營銷創意”、“營銷策略”十分的重視，所以經常會請一些大型4A廣告代理公司從專業角度協助其完成這方面的工作。 所以大家經常看到頭部廣告主客戶往往會從4A廣告代理公司這個源頭來介入後續營銷鏈條上的供應商、媒體、CRM客戶服務等等環節。 （4A廣告公司：4A詞源於美國，The American Association of Advertising Agencies的縮寫，中文為“美國廣告代理協會”。因名稱里有四個單詞是以A字母開頭，故簡稱為4A。後來世界各地都以此為標準，取其從事廣告業、符合資格、有組織的核心規則，再把美國的國家稱謂改為各自國家或地區的稱謂，形成了地區性的4A廣告公司。） 當然也出現傳統諮詢公司開始切入廣告媒介業務的了。 中小廣告主客戶：中小廣告主因比較重視營銷的效果，所以常常會以SEM代理、公關社交代運營等等為起點來介入後續營銷鏈條。 所以對不同類型的廣告主，先搞清楚錢從那個入口去下手就非常重要了。
三、大客戶存量市場之爭
其實我之前也多次提到過的，大客戶高大上，消耗的盤量大，就會像一塊大肥肉那樣，被所有的狼們垂涎三尺，成為被瘋狂爭搶的焦點。 但是由於大客戶數量總體是有限的，而且預算規模也是有限的，所以我一直說這個市場是存量市場。也就是一塊蛋糕的大小是固定的，你多切了必然就有人會少切的。 所以存量市場中的各種創新，主要目標還是鎖預算，是防守，因為狼太多，多拿也多拿不了多少的。除非那種效果特別好的流量或模式可以去拿那些上不封頂的電商預算。 所以對大客戶而言，媒體資源的豐富，對營銷主目標受眾的高覆蓋是根本考量點。然後才是在此之上的：富媒體創意、挑量、數據、自動化、智能化等等增值的東西。 所以媒體商業化的同學要清楚這個殘酷的現實。 不能天天坐在辦公室里去空想那些有的沒的功能。 鎖預算，意味着步子不用邁的過大，成本不能過大，比競爭對手快1-2步，快半年-一年就差不多了。 所以我見過某些媒體的商業化產品經理，就只問錢。做了這個功能有錢嗎？有錢而且是持續長期的有大錢才會做的，對於那些無法消化研發及資源投入成本的小錢不要也罷。
四、中小增量市場渠道管理的生意
看完大客戶存量市場的鎖消耗防守型的故事，我們來看看中小增量市場這門渠道管理生意的故事。 大家會好奇了，怎麼到這裡，變成了一門渠道管理的生意？ 但凡有找我來諮詢的同學，聊到中小市場，我都會跟他們講，中小絕對是錢景廣闊的增量市場，但核心競爭力點是渠道管理能力，或快速建立全國銷售網絡的渠道資源的能力。 這才是對中小市場的核心競爭力。 反倒不是什麼資源、技術、產品等，當然這些最起碼要站在及格線上。否則真就成了靠着PPT、講故事去到處割韭菜了。 聽上去大跌眼睛了吧？ 確實我一直非常看好中小增量市場，而要拓展中小增量市場，重點是，能否擁有全國性的渠道代理資源網絡，不論是自建，還是捆綁SEM或其他的全國性渠道代理玩家一起玩。 前面也提到了，由於存在信息時差，代理對中小廣告主的影響力更大，雖然單客戶的總消耗可能不一定很大，但單價可以非常高，可能能做到成本的十倍甚至更高。 可見這就是一門生意，只要有了這個強大的渠道網絡，就像從老農手裡收購水果，賣到全國去的故事是一樣的。似乎只要建立了這個強大的渠道網絡，賣什麼都可以了。