由於疫情的原因，廣告預算減少，媒體流量商業化遇到很大問題，填充率不足，ECPM下降，近期有很多媒體商業化的同學十分焦慮地來找我諮詢，想着立刻把程序化廣告的所有售賣模式和平台都建起來。 其實早在舊文 《垂直媒體程序化廣告怎麼玩？》、《媒體開了RTB接口就能躺賺嗎？》中多次有闡述。 這裡還是再次強調一下吧，雖然程序化、數字化、Martech絕對是未來的趨勢。 然而媒體商業化也不能盲目，不能一出問題就着急，什麼都想上。要建ADX、DSP、DMP、激勵廣告…. 可是媒體做決策的時候有沒意識到一個十分重要的問題，那就是任何投入都需要考慮成本的嗎？除了系統的建設，尤其還有銷售團隊和渠道的建設，人力是非常大塊的成本，一旦開始養人了，都是要一直長期持續花錢的事情，流量規模沒到想都別想哈… 最後又會再砍掉，這些都是傷精動骨的事情。 下面我就按之前有講過的供參考四階段，展開介紹吧： 一個媒體商業變現常見階段經驗模型概要（僅供參考）。解答很多媒體同學的商業化變現的一些配置節奏的問題：
第一階段：每日PV 100W以下
這個階段什麼都不用想，直接導給聯盟去消耗吧(售賣計價主要以CPM/CPC為主)；完全不用建商業化團隊。 為什麼這麼說呢？ 我們來算一筆賬吧，這樣的流量規模一天能有1W收入已非常不錯了，這一年也才300W的收入，拋掉其他成本，能養多少人，自己肯定能算的清楚啦。 所以建議在這個階段根本沒必要想什麼要自建ADX、DSP、DMP的事情，恐怕連專門的商業化團隊都養不起的。 盡量多將流量導給那些收量的聯盟去變現吧，現在各種收量的人不要太多喲。 另關於收量接口SDK或API的問題在舊文《大白話聊SDK和API》中也都有介紹。 還有個重點就是配合聯盟方的需要提供豐富的廣告形式。 我經常形象地打比方，這個時候媒體就像種水果的老農，收水果的人需要什麼水果老農就種什麼，至於收水果的人，通過幾道販子倒手將水果賣到最終客戶手裡，都不是老農能操心的。安心做好自己的事情就足夠了。因為要想自己去賣水果提高收益率，意味着產量要能上來，富餘的收入要能承受的住這些成本才行。
第二階段：每日PV 100-500w
這個階段要開始重點建立渠道（效果）代理模式了（若條件允許，自己也可以開始嘗試建立SSP收量擴量）（售賣計價主要以CPM/CPC為主）； 此時需要開始建立最小規模的渠道銷售/媒介團隊（整體商業化所有人員（銷售/研發）盡量控制在3人以內，還是出於成本考慮），開始要具備最最起碼的廣告鎖量排期分配系統了（租代理的系統也行，現在也有很多代理有系統免費用，費用從銷售分成中出），只有有了鎖量排期系統才能分配流量，例如開始搞自有電商之類的商業化模式了。 很多同學看到這裡肯定驚訝，居然最最基礎的排期系統都沒有，吳老師開玩笑了吧？這裡還真不是開玩笑，我見過很多媒體這塊都是空白，連服務端的工程師以及廣告商業化的產品人員都是0，而且也沒有任何概念。 這個階段，就好比水果老農慢慢開始養專人做營銷：做起挑撿不同質量的水果分級售賣的事情了；同時還要安排專人去吆喝，去定期找各種代理商喝茶要預算；去自建自有的水果品牌；開始去更窮的老農那裡收購水果摻在一起賣了。 逐步朝提高收益和利潤率前進一步了。不過這個前進都是需要花錢的，所以前提還是量要先上來。
第三階段：每日PV 500-1000w
還是以渠道代理模式為主，不過已經開始放大SSP收量的比例，以及開始玩起各種豐富售賣模式了，例如：建立ADX競價系統。客戶依舊還是以網服/電商/二類電商等為主(售賣計價主要還是以CPM/CPC為主)； 專門的商業化團隊初具規模，產品技術/渠道銷售/媒介/項目運營優化團隊等，盡量控制在10人以內。 對流量已經開始對不同代理商採用不同模式，分級售賣了。開始嘗試利潤率更高的大廣告主的預算了。 這個階段自有電商有小的嘗試，很多時候大家非常忽視自有電商的收益，其實我看到的很多媒體自有電商的收入是廣告收入的3倍。因為媒體的主要用戶群體對媒體品牌是有忠誠度的，圍繞垂直媒體周邊的商品是非常好變現的。 其實對於流量商業化變現這門生意，如我在《16小時入門Martech數字化轉型，玩轉廣告商業化》視頻課中提到的：建流量池並淘洗才是商業化的本質，先是自有商品的變現對流量池的淘洗才是利潤率最高的，成本最低的。只有自己的商品轉化不了的流量，才轉手以標準廣告的模式對外售賣，由於從外面接過來的標準廣告同媒體場景上下文肯定不是原生植入的，對用戶的體驗感都會有所突兀的，都會被用戶一眼就看出來是廣告，所以變現效率肯定不如自有電商變現效率高。
第四階段：每日PV 1000w+
這個時候才是媒體真正可以全面商業鋪開的階段了。 各種渠道代理模式模式：中小、品牌+直客(SSP/ADX/DMP/自建DSP/TradingDesk/Marketing API等)； 客戶越來越多元化：品牌/網服/電商/二類電商等(售賣計價CPM/CPC/CPA/CPD全面支持)，不同層級不同利潤率的變現模式並存； 專門的商業化團隊已進入常規化，渠道銷售/品牌銷售/媒介/策劃/項目運營優化/商業化產品/技術團隊（控制20-30人左右）； 這個時候該離明日之星媒體巨頭不遠了。
小結：綜上所述
由此我們不難發現媒體商業化進程絕對不是一撮而就的，而可供售賣的流量規模以及成本控制，是十分重要的基礎。當然上述我並沒有納入資本運作用錢砸的玩法，不過就算用錢砸，基礎的流量規模和成本控制也是一樣的，所不同的僅僅是在流量和新增用戶的獲取成本這塊，是用資本的錢突擊砸出來的罷了。 而正如我在《16小時入門Martech數字化轉型，玩轉廣告商業化》視頻課中所說的那樣：“ 當前隨着人口紅利消失，移動流量紅利的消失。商業化的重點由原來只關注流量，升級為更用戶全生命周期價值的挖掘。這是非常重要的根本意識上的改變。商業化變現不僅僅只有標準廣告，做好服務，關心用戶，和用戶成為朋友，尊重他們的需求，為用戶提供他們需要的產品和解決方案從而賺取收益。