前文我们讲了《商业化不能盲目》，有节奏有阶段地去拿不同类型客户不同交易模式的钱。 那么这些钱主要从哪里去拿呢？都有哪些可能的决策影响方呢？ 今天我们来聊聊我所看到的那些故事：
一、锦上添花的代理
很多同学会很好奇，现在市场中不是说去代理化的呼声不断，且各种媒介代理公司比稿拼价格日子越来越难过的各种哭声吗。为什么我最先讲的居然还是代理？ 各位看官别着急，请允许我慢慢道来： 广告行业从整体上下游大体分为：拥有受众及广告流量的媒体端，需要打广告进行产品宣传的广告主，以及中间各种不同职能的代理角色（这些中间的代理：有以“定位及创意”为起点的4A广告代理公司，有以聚合媒体流量的广告媒介代理公司等等）。 正如旧文《除了垫资，媒介代理出路何在？》中我已讲过的“代理的中间角色不会消失“。虽然最终采购决定权还是在广告主直客这方，但是很多具体细节的活儿还是需要有人来做的。 例如：入供应商库：一般公司治理严谨一些的大广告主以及代理公司，都有合规供应商的管理体系，合规供应商库。不在该库中的供应商是无法签合同的。就算资源再好，若还未入库的话，可能只能先走那些已在库中的二级代理公司来进行代理啦。 最坑爹的是，这个入库不是随时可以办理的。 每年不同代理公司、企业，有不同的窗口期才能更新供应商库。很多的是上一年11-12月准备计划，来年3-5月新供应商可入库，重新签订服务合同，当然有关的商务条款可能也需要重新谈谈啰。 所以不是搞定了直客，就一定能卖的出去的，直客还是要帮你找这些代理公司去搞定入库等手续的。况且直客怎么可能明说要支持谁谁谁呢？太明显了有职业风险的，直客能出个邮件说业务需要测试某媒体就已经非常给力的了。 合同流程：一般媒介的采购，大广告主在比稿完后，基本上会锁定几家（也有仅一家的）固定的媒介代理公司签年约的。 所以最终跟媒体签采购合同的还是代理公司，那么价格等等的商务条款都是不得不谈的。就算直客那边价格谈好了，代理这边要薅羊毛，也只能耐下心思慢慢谈啰。 提案、询量、排期：具体媒介方案的策划提案、询量、排期制作，这些具体的工作最终都是由代理同学负责整合媒体提供的资料，最终提报直客审批签字的。 所以在某些同类资源的提报时，代理掺进几个对代理商务条款好的供应商来捣捣乱，也是有可能的。 可见，代理在促进成交这件事情上，可能不一定能有决定权、加分项、雪中送炭； 但绝对可以说有一定的否决权、搅黄捣乱、减分项、锦上添花的作用的。 而且对于中小广告主市场，由于存在信息时差，会导致代理对广告主的影响力可能更大。 当然对于那些在市场中地位很牛的媒体，对代理公司也会很强势的，谈不拢就封杀的故事相信大家也有所耳闻的。但对于中小媒体而言，就是弱势群体的羔羊了。 所以还是不能忽视代理的重要性，要促进成交，除了需安排一个通道由直客销售去搞定直客内部的决策链，还需安排另一通道，就是渠道销售去维系同代理之间的关系。避免被捣乱。 而且随着市场竞争的变化，首先去抓住那些市场份额最大的代理商，赶紧入库，多给代理提供些提案需要的子弹，还是有必要的。 由于市场中头部广告主及中小广告主具体的玩法各有不同，下面我们先看看他们的不同，然后再分开来介绍。
二、大小客户的不同
一般头部广告主及中小广告主的上下游略有不同。 对于头部广告主客户：头部广告主客户是那些手握大笔广告预算，十分注重品牌及产品口碑的广告主，例如：国际跨国公司或国内大品牌公司等等。 正是由于对品牌的关注，所以这类广告主客户会对产品的“市场定位”及”营销创意”、“营销策略”十分的重视，所以经常会请一些大型4A广告代理公司从专业角度协助其完成这方面的工作。 所以大家经常看到头部广告主客户往往会从4A广告代理公司这个源头来介入后续营销链条上的供应商、媒体、CRM客户服务等等环节。 （4A广告公司：4A词源于美国，The American Association of Advertising Agencies的缩写，中文为“美国广告代理协会”。因名称里有四个单词是以A字母开头，故简称为4A。后来世界各地都以此为标准，取其从事广告业、符合资格、有组织的核心规则，再把美国的国家称谓改为各自国家或地区的称谓，形成了地区性的4A广告公司。） 当然也出现传统咨询公司开始切入广告媒介业务的了。 中小广告主客户：中小广告主因比较重视营销的效果，所以常常会以SEM代理、公关社交代运营等等为起点来介入后续营销链条。 所以对不同类型的广告主，先搞清楚钱从那个入口去下手就非常重要了。
三、大客户存量市场之争
其实我之前也多次提到过的，大客户高大上，消耗的盘量大，就会像一块大肥肉那样，被所有的狼们垂涎三尺，成为被疯狂争抢的焦点。 但是由于大客户数量总体是有限的，而且预算规模也是有限的，所以我一直说这个市场是存量市场。也就是一块蛋糕的大小是固定的，你多切了必然就有人会少切的。 所以存量市场中的各种创新，主要目标还是锁预算，是防守，因为狼太多，多拿也多拿不了多少的。除非那种效果特别好的流量或模式可以去拿那些上不封顶的电商预算。 所以对大客户而言，媒体资源的丰富，对营销主目标受众的高覆盖是根本考量点。然后才是在此之上的：富媒体创意、挑量、数据、自动化、智能化等等增值的东西。 所以媒体商业化的同学要清楚这个残酷的现实。 不能天天坐在办公室里去空想那些有的没的功能。 锁预算，意味着步子不用迈的过大，成本不能过大，比竞争对手快1-2步，快半年-一年就差不多了。 所以我见过某些媒体的商业化产品经理，就只问钱。做了这个功能有钱吗？有钱而且是持续长期的有大钱才会做的，对于那些无法消化研发及资源投入成本的小钱不要也罢。
四、中小增量市场渠道管理的生意
看完大客户存量市场的锁消耗防守型的故事，我们来看看中小增量市场这门渠道管理生意的故事。 大家会好奇了，怎么到这里，变成了一门渠道管理的生意？ 但凡有找我来咨询的同学，聊到中小市场，我都会跟他们讲，中小绝对是钱景广阔的增量市场，但核心竞争力点是渠道管理能力，或快速建立全国销售网络的渠道资源的能力。 这才是对中小市场的核心竞争力。 反倒不是什么资源、技术、产品等，当然这些最起码要站在及格线上。否则真就成了靠着PPT、讲故事去到处割韭菜了。 听上去大跌眼睛了吧？ 确实我一直非常看好中小增量市场，而要拓展中小增量市场，重点是，能否拥有全国性的渠道代理资源网络，不论是自建，还是捆绑SEM或其他的全国性渠道代理玩家一起玩。 前面也提到了，由于存在信息时差，代理对中小广告主的影响力更大，虽然单客户的总消耗可能不一定很大，但单价可以非常高，可能能做到成本的十倍甚至更高。 可见这就是一门生意，只要有了这个强大的渠道网络，就像从老农手里收购水果，卖到全国去的故事是一样的。似乎只要建立了这个强大的渠道网络，卖什么都可以了。